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观点:站在数字时代的路口,实体书店如何涅槃重生?
文章作者:书店集团 文章来源:书店集团 发布时间:2019-04-23

编者按:为进一步推进书店集团改革发展和转型升级,抓好规范管理和廉洁从业工作,近日书店集团分别在潍坊枣庄召开了改革发展和规范管理工作会议。集团董事长张志华、纪委书记徐有志出席会议并讲话。

本次会议分两个阶段召开,第一阶段为改革发展座谈会,第二阶段为规范管理和廉洁从业工作会议。各个分公司围绕张志华董事长推荐的学习文章《站在数字时代的路口,实体书店如何涅槃重生?》谈认识、谈体会,同时就书店的会员吸收、开发、管理、运营等方面提出了有针对性的工作措施和建议,就书店的改革发展、转型升级有关问题进行学习研讨和交流。本报将陆续整理刊登各分公司负责人的发言,以供大家相互借鉴交流。

马学军(济南分公司总经理) 

一、锤炼内功,提升企业核心竞争

1、用好“场景营销”这一破局利器

场景营销几乎已经成为一切商业的破局利器。济南分公司认真贯彻集团要求,在门店设“试验田”,通过营造电子阅读和电商所不具备的真实阅读场景,满足读者多层次需求。

2、重视文化创新,打好“文化”这张牌

2018年,济南分公司开展各类营销活动1200余场,在书店品牌建设、扩大社会影响力方面取得了前所未有的突破。2019年,济南分公司要加强各种营销手段的运用,力争在营销内容和形式上有所创新。

新媒体营销——2019年分公司加强新媒体手段的运用,拓宽营销宣传渠道,推动“网红代言人”计划。泉城路新华书店、山东书城和新华爱书客均开通加V认证抖音账号,组建了运营团队。

热点营销——前不久,一段由山东书城职工自编、自导、自演、自剪的快闪视频《我和我的祖国》引发了大量转播。我们抓住了热点,抓住了流量,为书店运用新媒体创新营销积累了宝贵经验。

借势营销——3月9日上午,济南分公司联合济南市委宣传部举办了“学习强国·爱上济南”奖励“学习达人”系列活动启动仪式。该活动引起巨大反响,10余家媒体竞相报道。通过活动,分公司认识到新华书店要想摆脱生存发展的瓶颈和困境,必须学会发挥自身优势,紧密加强与政府部门的合作,学会“借势”、精准施策。

二、打造垂直纵深的阅读服务网络体系

随着实体书店市场竞争的加剧,为避免陷入同质化的困局,实体书店应切入细分产业,通过“多品牌”发展策略,满足不同层次读者需求。为了不断孵化培育特色主题书店品牌,为读者提供特色化、个性化的文化消费服务,济南分公司自2015年起便着手“子品牌”建设,现已拥有“新华·爱书客”、“悦客书吧”、“悦客文创”、“悦客茶吧”等四个子品牌,共计13家店。对于拓宽服务范围,提升企业竞争力起到积极作用。

下一步,分公司将加强与学校、购物中心、银行、大型企业等跨行业的合作,结合当前的趋势,将文化销售、服务与体验集聚的人气转化为消费力,形成良性互动,更好的推动“新华·爱书客”品牌建设。

除拓展服务网点、发展子品牌之外,济南分公司还将在提升服务内容上下功夫。如推出“家庭阅读计划”——家庭,是逛书店的最大群体。济南分公司将聚焦16岁以下的学生和幼儿家庭推出阅读计划,一方面,通过文化套餐,解决一家人来书店能够各得所需、充分体验的问题。另一方面,以语文新改革为契机,加大阅读计划的推广。通过活动的推广,提升书店的阅读服务能力、增加阅读服务内容,获得读者对新华书店的依赖,增强核心竞争力。

三、新零售模式下“互联网+”的应用

随着新零售行业模式的发展,线上线下融合已成趋势。实体书店要打通线上线下的关节,推进“互联网+”在实体书店的应用,利用互联网新技术和新媒体手段,在用户、产品、数据、营销、体验等多个方面进行融合,促进实体门店的客户体验提升和商业模式升级,创新文化消费服务供给。

一方面,通过数据分析,精准优化图书品种,另一方面,通过数据,开展精准营销。可以说济南分公司是全省书店中最早通过数据进行精准营销的。2017年的大冰签售会,我们提取会员数据,根据会员的年龄性别,以及消费记录、购书次数等,筛选出签售会的潜在读者,通过短信群发的方法将活动信息点对点传达。第三,拓展线上体验,达到线上线下结合。着重突出“智慧书城”的特色,在经营中全范围、多角度融入互联网思维,加强济南分公司“微书城”的功能拓展,进一步推广“自助购书”服务。

总之,我们要顺应时代的变化,要充分认清新华书店的优势和短板,找准问题、精准施策。要始终以“用户体验感”为核心,提升书店的阅读环境、阅读服务、文化创新、综合业态、丰富体验等;要始终以大数据为依据,进行科学化、精细化的运营管理。总之,我们要以“数字时代”的思维,用好“数字时代”的工具,提升书店的核心竞争力,用实力赢得市场,赢得读者。

国世发(潍坊分公司总经理)

近期,按照集团领导的推荐,认真研读了《站在数字时代的路口,实体书店如何涅槃重生》这篇文章,深受启发,收获很大。

坚定目标方向,持之以恒抓好任务落实

文章中提及的一些概念、理念和做法,与我们集团提出的“三新”发展总战略、“五个年”活动等一系列发展理念和战略部署高度吻合,很多工作集团领导高瞻远瞩、超前谋划、强力推进,取得了显著成效。今年2月18日的出版集团党委扩大会议上,又着眼5G 、人工智能时代,提出了做强做优“三个核心”,持续深入过好“五个年”,打好“第二战役”的部署安排,对进一步巩固提升新华书店的核心竞争力具有重要的现实意义和深远的历史意义。

几年来,我们按照集团的部署,对门店进行了升级改造,门店的颜值有了很大改观,各店大力推行多元经营、融合发展,两个效益实现了新突破,得到了社会各界的广泛好评。通过组织开展销售竞赛、业务竞赛、门店检查以及综合考核评议等多种措施,统筹推进,通过三年多的努力,全区门店的经营管理水平、员工的服务意识以及社会形象得到了新提升,销售码洋实现了新突破。

坚持问题导向,大力推进门店可持续发展

近年来,我们围绕集团建设“三个中心”、提升“四个水平”、抓好“五个关键点”的部署要求,对门店进行了全新升级改造,以图书为阅读场景的多元业态文化生活空间基本形成,好多新开门店一度成为当地的“网红”,销售额也实现了大幅增长。一是多元业态差距很大。多元项目相对单一,黏合度和盈利性一般,销售占比不高。非书业态主要以咖啡、文具、电子产品、儿童体验为主,相比方所、中信、西西弗、先锋等书店,无论是多元业态面积占比,还是利润盈利空间都有不少差距。对此,我们将不断优化调整多元结构布局,在做强图书主业的基础上,努力提升多元产品的销售水平,做到优势互补、客流共享、相互带动。二是精准营销还不到位。图书选品、陈列不够精准;文化营销活动品质层次不够高;有些店面动线设计和空间布局不够清晰,图书分类、展陈效果不突出。对此,我们一是组建成立选品、美陈、营销团队,选派大学生担任“代理班组长”,实行“专班”推进。二是加强对全区门店结构、图书选品、美陈、营销活动的调度、评比和考核,每个月的月底进行通报排名,推动全区门店工作不断向纵深发展。三是运营管理亟待加强。门店综合运营管理能力、数据应用能力、业务综合素质需进一步加强和提高。四是渠道融合任重道远。线上线下渠道融合我们才刚刚起步,线上销售、线上线下联动做的很不够,更没有很好的把我们线下网点渠道资源、品牌和服务优势与互联网、大数据等新技术、新应用结合,实现线上线下高效协同发展。下一步,我们在这方面做好文章,实现线上线下的渠道融合,助推消费者向用户的转变。

坚守使命担当,全力推进潍坊书城建设。

潍坊书城文化综合体是股份公司上市后落户的最大实体书店项目,集团领导高度关注,给予很大期望,要求建成全省乃至全国一流的文化地标。

在设计定位上,拟邀请台湾著名设计师进行精心设计,避免场景同质化,打造城市文化新地标。同时,根据受众群体不同,对市区三处门店进行重新规划定位,细分市场、细分主题,打造以学习、女性、儿童为主题的特色书店或特色空间,为消费者提供更为精准的产品和服务。

在业态布局上,采用“书店+”的复合经营模式,用约5000平方米的图书卖场为阅读场景,其余全部为非图多元业态,主要涉及文化生活、教育培训、艺术创意、展览展示、研学旅行、儿童体验、休闲娱乐、数字多媒体等板块,并从活动、服务、智能等方面进行高标准融合。

刘静(莱芜分公司总经理)

作为国有文化企业,实体书店的生存发展一直是我们重点关注的问题。通过学习董事长推荐的《站在数字时代的路口,实体书店如何涅槃重生》一文,对新华书店的发展有了更进一步地认知和感受。文章提出了“未来的实体书店需要建立起人与书、人与空间、人与人的联系,呈现复合经营、垂直深耕、精细运营和新零售的四大发展方向”的重要观点,并借助多个成功案例向读者作出详细阐述。通篇读完后,感觉到笔者提出的观点与集团的战略举措很多地方不谋而合,是我们“五个年”战略举措其中的一部分。2015年4月的寿光会议打响了转型升级的第一战役,2017年8月聊城会议又正式提出了打好转型升级“第二战役”和实施“四个一”工程,2018年1月又作出了开展“五个年”活动的部署安排。所以说文中的观点我们2015年已经开始推进,并逐步完善,取得了很好的成绩。以莱芜书城为例,转型升级后2015年至2018年书城销售码洋从183万元增长到697万元,增长率281% 。

复合经营

文中“复合经营”这一概念,与集团“门店结构调整年”中“图书+多元”的要求,以及“文化活动创新年”是相契合的。

2015年,莱芜分公司将莱芜书城定位为“莱芜第一家文化服务综合体”,认真进行市场调研,明确目标客群,陆续引进了百新文具、派慕蛋糕、视立美眼镜、咖啡简餐、彩创天地等多元业态,进行场景布局,逐步实现“图书+多元”的融合。同时,我们依据“文化活动创新年”实施要求,打造特色文化活动。四年来,我们的多元销售从零开始逐年提升,文化活动的参与度也不断攀升。

垂直深耕

文中“垂直深耕”这一概念,与集团“门店结构调整年”中打造特色空间的要求是相契合的。今年计划打造三个特色空间:

1、打造“咖啡文化空间”。2、打造“少儿+特色成长空间”。3、借助花生系列衍生品,打造“美食空间”。

精细运营

文中提出的“精细运营”概念,与集团正在深入实施的“门店结构调整年”中场景优化、精准选品、精细化管理等要求一致。

莱芜分公司在2015年莱芜书城转型升级后:

1、根据集团要求优化场景布局,分公司立刻在产品陈列、选品等方面进行了整改。

2、2017年招聘3名信息技术专业人才,对各门店的相关数据进行分析并指导运营。

3、打造精准选品团队,书店集团在精准选品培训会召开后,我们每周召开业务分享会,并定期进行精准选品业务培训。

4、学习寿光经验,真正落实以精细化管理为核心的绩效考核体系。2019年计划在考核中把政治读物、团购因素剔除,考核每个柜组的纯POS零售的增长。按董事长要求,练好内功,提升员工素质,绩效考核科学有效,各环节精细精准管理。

新零售

文中提出的“新零售”的概念,五个年的“数字平台建设年”中包含此项内容。

莱芜分公司根据集团“数字平台建设年”实施计划,进行了新零售模式的初步探索,虽在会员吸纳、“智慧书城”推广、业务数据管理等方面进行了一定的努力,但总体进展效果并不理想。

时下,实体书店不断寻求转型发展。新零售时代到来,人的功能被减弱,我们应当紧抓数字时代的契机,打好转型升级战。

刘华军(荣成分公司经理)

社会效益如何转变为经济效益,降低书店整体运营成本

荣成分公司随着政府重视、媒体正面引导,让新华书店的品牌与口碑进一步强化,社会效益转化为经济效益逐渐凸显。

垂直深耕细分主题,打造特色精品书店

每个书店都应该结合当地文化特色,充分融入城市生活场景。如文章中提到的钟书阁,各个门店均结合每座城市的文化特点,呈现出创新、多元化的设计风格,吸引了不少人慕名而去。俗话说:读书有文脉,就是说书店的设计要跟这座城市、这个区域的关系是有对话的。因此,荣成分公司正在建设的樱花湖书店也将走特色主题之路,依托它位于荣成樱花湖风景区和九龙城商业综合体的先天位置,打造融合荣成地方特色的全国第一家樱花主题门店,不仅以颜值取胜,更将从运营模式、业态融合、品类创新、主题营造、增值功能等方面进行多元化创新。

借力互联网升级,促使企业发展降本增效

我们时常在讨论,在互联网和国家推广全民阅读的环境下,我们除了能够争取政府扶持建设实体书店外,还能在哪些方面有所创新、有所作为?近日,我们与当地政府相关领导在探讨如何有效可行的推动全民阅读的问题上,达成共识,内化于心、外化于形,既要有内在的具体的学习计划、标准、氛围,还要有便利的设施、设备。在市区,实体书店受装修投入、房租、人员成本等因素的影响,要想实现打造15分钟公共阅读服务体系非常困难。如果我们能够借鉴共享单车的思路,在全市的社区、医院、高铁站、公园、公交站牌等地投放24小时自助借阅机或售书机,采取新华书店负责运营和管理,政府购买服务的模式,场地、装修、人工等问题就能够同时迎刃而解。全民阅读是大势所趋,我们要利用好政策,找好平衡点。

加强门店建设,实现标准化、精细化的运营管理体系

一是创新,二是管理。管理是指实现标准化、精细化的运营管理体系,这篇文章中提到了西西弗建立了三大数控模型,确实值得我们借鉴。有了这个体系,不管哪个员工照着流程来就可以掌握基本工作了。

融合互动,打造全天候的图书消费场景

(1)我们应树立“大服务”经营思路。大服务,即进书店,你需要什么,我们就给你服务什么,并且要提供最人性化、最细腻的服务;以用户为中心,研究需求、满足需求、创造需求,她想享受在书店的慢生活状态,他想在书店拍婚纱照,给她布置一生难忘的场景等……真正能够给读者带来时代感、新鲜感和温馨感,营造一个文化交流的平台,一种美好的生活方式。(2)把“人、货、场”链接起来,重构消费体验。智慧书店这一概念虽然在全面推行,但离真正的“智慧”目标还相距甚远,比如只提供了咖啡、餐饮等衍生服务,却在智能技术的升级力度上略有欠缺,甚至一些智慧书店也仅仅实现了“无人值守”等初级目标,离用户想要的科技改变生活还差的很远。

钟克明(龙口分公司经理)

在认真读了董事长推荐的这篇文章后,我们进行了深入的思考:在新的时代下,实体书店的复苏本质上是读者“场景需求”的回归;对于读者书店能提供电商和数字阅读所没有的多元文化需求;对于城市书店是新的文化地标。经过认真的讨论,我们认为,在数字时代下,认真分析研究实体书店新的发展模式,结合实际情况加以落实,将会抓住机遇迎来新的发展,否则将会永远落在后面。

复合经营模式的核心是体验和场景功能,实现的途径是加入同图书消费客群一致、业务互补、利润空间大的业态。

龙口分公司经过近两年的转型升级工作,初步实现了图书与多元业态的融合,采用自营和联营两种模式引进11种多元经营业态,经营面积达 638 平米,销售达到 62.3 万元,占门店总销售的 15 % 。其中“优学派”电子产品销售营业面积 26 平米,年实现销售 45 万元,贡献利润 5.1 万元。其他的多元业态销售不高、利润率也较低。因此精选多元业态就非常重要,选择的原则是目标客群一致、业务互补、有可观利润,实现图书和多元业态的互补,销售和利润的共同增长,这是实体书店发展的重要途径。

垂直深耕模式主要是做好细分市场,打造以儿童需求为主的特色书店是契合基层实体店实际的有效途径

目前我们已经引进了 5 项少儿特色项目,增加了小读者的体验感,带动了门店的客流量的提升。少儿+的营业面积达到 779 平米,占总面积的 43% 。下一步我们将继续引入优秀少儿特色项目,增加经营面积。与图书深度融合,将亲子体验、教育培训、创客实践等方面紧密融合,组织丰富多彩的儿童文化活动,把实体店打造成多维度的以满足儿童读者需求为主的文化平台。

在精细运营方面,我们要扎实认真地做好基础工作

在经营上要做好两个方面:一是精妙设计店面布局,打造温馨舒适的店堂环境,以吸引读者流量增加为基础,转化为实际购买增长。二是精准选品和精准推送。根据集团的工作要求,我们组建图书精准选品小组,及时关注出版动态,借助现有数据分析,针对性的筛选图书。精准选品还包括多元产品的精准选择,这重在品味而不是品种。有了精选品种,还要考虑精准推送,目前我们只能针对部分大客户进行,并从中积累经验。

新零售模式指明了实体书店线上线下融合的方向,需要我们从积累基础数据信息做起

而我们智慧书城的开通使用,是新零售模式的很好起点,我们需要的是掌握更多数据并能进行有效分析。如果我们掌握了区域内的所有学生数据,把学生及其家庭作为我们长期的服务客户,为他们提供包括图书和多元业态在内的优质服务,这将对我们今后的发展起到重要的作用。

张涛(章丘分公司经理)

复合经营切忌千篇一律

当前我们处在转型升级攻坚期,5G时代的到来,使得门店转型升级必须打破常规,将数字技术融入到经营与服务的各个方面。目前“2.0书店”在我们中间还未全部推广落地,一方面受原有门店硬件结构的限制,另一方面缺少复合经营的创意团队。门店的硬件升级应为5G技术推动文化底蕴的提升与文化活动开展打下基础,文章中所提及的:以阅读为主题,引进咖啡、简餐、文创产品、生活杂货等多元业态受到各书店青睐;这些是标配,却不是顶配。因为我们自身在咖啡、简餐等方面优势不足,真正带动复合经营的是“品牌化的体验定位”。

如何定位的问题?我认为新华书店每个门店都应该有自己的标签。这个标签不是咖啡+文创+百货+烘焙,而是5G技术与属地文化凝练的融合,举例来说:章丘分公司所在的属地是泉水文化与清照文化的交汇,门店设计应该突出“泉韵书香”的主题,深化对李清照文化的开发,在门店装修风格、选材用料、空间设计、多元产品开发、活动设计、特色书籍陈列等方方面面精雕细琢。同时,未来加强运用5G技术,将传统的读书方式转变为VR虚拟体验,引导读者“走入”书中情境,与书中的人、物实现实时互动,将书店的纸质阅读变为立体感官,将清照文化在虚拟体验中融入顾客的脑海中,做到新颖、深刻、回味、持久,以此来增强阅读的趣味性,加强复合经营的广度与厚度。

垂直深耕打造“新零售”模式

成功的背后是对大数据概念的深刻理解与运用。目前,章丘分公司的线上销售占比仍需提高,线上线下联动不足,具体体现在数字平台使用局限于购书,缺少对用户体验、消费偏好、用户画像的分析,也缺乏较强的社群营销与文化互动。另一层面,山东新华存在多种会员数据系统,从集团层面来讲有“爱书客”会员、“新华阅购”会员、“智慧书城APP”会员以及各县区店原有积累的会员。虽然都是集团会员,但这些数据很庞大,如何进行整合+分析,绝不是把数据简单相加,而是要充分开展好“数字平台建设年”,将智慧书城、BI、客流分析系统、中金系统作为一个销售平台与监控平台的合体,建立起一个稳定的会员数字平台,将各门店进货、销货、存货、退货各个环节纳入平台中,把数据采集的时间缩短、采集的种类拓宽,并迅速做出数据分析,定期召开业务分析会,将数据分析与营销经验相结合,实现大数据与线下营销的高效协同。为企业经营发展提供智慧生态。

精细运营突出“精准”水平

中信机场书店与茑屋书店是对用户精准营销的典范,这种针对特定人群、特定需求的策略,也实实在在收到了回报。当前我们的精准营销还有很多短板,比如说:没有对用户群体进行精准划分;即便进行了划分,也没有延伸服务。用户群体多元化和个体需求多元化催生了各细分市场,这也就要求我们不仅要在精准上下功夫,更要在延伸服务上下功夫。

于芳(桓台分公司经理)

非图业态的现状和发展

经过了三年多来的转型升级,我们所有的店面都有了很大的提升与转变,经营的项目也日益“多元”。多元发展,不仅在门店内。桓台分公司在获得了几项荣誉以后,受到了本地党政部门及学校的大力关注。其中,桓台一中附属学校和桓台第二中学便通过招标的方式,要求按照桓台门店的风格来打造学校的图书馆和阅览室。我们认为,书店的多元发展,要采取内生外延的模式。内部抓增长,外部延伸收购好的项目,积极开拓新的业务领域,把新的项目做大做强。好的多元经营,不在数量,而在质量!

营销活动的有力开展

一年的活动开展过后,发现因此带动的消费并不是太明显,门店的销售增长仅仅维持在正常水平。这类活动的主要作用是拉动了书店的人气,增多了书店的微信公众号会员。2018年11月,中心门店开始了社群销售的推广,利用营销活动通过线上销售,实现了较好的盈利。

垂直深耕

1.个性化与专业化。我们目前的书店状况,可以实现个性化、针对性的,较多是体现在校园书店或社区书店内。这类书店面积小,受众群体相对单一。在流动人群较多的中心门店内,根据区域不同,也可以划分出不同的空间,实现个性化、针对性服务。

2.读者的深度体验。目前我们的门店,除了提供温馨舒适的阅读场所和假期读一本好书优秀征文展示,没有为读者提供其他更多的深度体验。朗读者、诗歌朗诵会等,参与者相对少,不能算是广义的深度体验。

3.细分主题与新盈利点。《站在数字时代》提到的细分主题和特色精品书店,仍旧是站在高端城市的角度出发,拥有庞大的读者群和对精品书店的需求渴望,才能推进此类书店的出现。

精细运营

1.店面设计与空间布局

店面设计与空间布局才是需要个性化与专业化的方面。店面设计和空间布局,不能是一成不变的,需要发展和进步。

2.精准选品与成本控制

精准选品与成本控制,我们已经列入了2019年的培训计划。在过去多年的经营工作中,选品工作完全凭经验、以老带新,是新华书店固有的模式。

新零售

跟随国家政策的脚步,2018年,门店的经营,随着微信、支付宝的引入,收费方式发生了很大的变化;智慧书城、微书城的销售,也为网上经营开辟了通道。但是相比《站在数字时代》文中提到的“购物AR体验”和自动结账等技术,我们仍旧是落后的。跟随国家政策的脚步,用政策指导我们的发展方向,一定可以把工作做得更好。智慧书城的APP,应该实现主动推送功能,在卖场内的消费者,推荐安装“智慧书城”之后,根据消费者的购书习惯,定期推送相关的新书信息,引导实现下一次消费,这样,才能把消费者转变成为我们的“用户”。济南分公司针对“学习强国”的积分数字来提供打折服务,就是利用大数据方面一项非常好的营销手段。

刘栋青(高密分公司经理)

打造复合型空间建立“高大上”的书店

我们要学习诚品、言几又、方所等民营书店的先进复合理念,大胆求变,积极探索新消费升级时代行业发展的新思路,改变简单的图书销售功能,赋予书店更多的文化体验可能,创造书、艺、茶、食、剧等内容的复合文化业态。

打造“小而精”、“小而特”的书店

下一步高密分公司要瞄准特定人群需求,在垂直领域深耕,不在价格大战的泥沼之中挣扎,而是选择在市场地位、图书筛选、受众细分上进行垂直深耕。在阅读上,在图书选放上以少胜多,以专胜杂。在分享上,举办各类图书分享活动。在体验上,我们着重打造少儿+特色的儿童活动区域。在传播上,通过微信平台、网络直播、抖音、短视频等方式宣传,扩大影响力,打造少儿特色“网红书店”。

实体书店转型,精细运营是根本

高密市是诺贝尔文学奖获得者莫言的故乡,也是“红高粱”文化的发源地,文化底蕴深厚。对此,我们根据红高粱文化特色精妙设计店面布局、设置莫言书吧,精心挑选书目品类,实现精细化的运营管理。另外被誉为中国民间艺术“三宝”的扑灰年画、泥塑和剪纸,久负盛名,在店堂内也设有专门的展示平台,传播高密特色文化,展示高密分公司特色风貌。

新零售时代,读者体验升级

要在线上和线下进行全流程的综合管理,提升自己的市场覆盖率,提高发展质量,坚守实体书店的文化价值,推进线上线下融合发展,不断提升读者对文化生活的获得感、幸福感。

书店会员制新发展、新思路

1、借力智慧书城,促进会员体系发展。高密分公司围绕会员,开展多种专场活动。类似举办“会员日”主题回馈活动,“4·23世界阅读日回馈读者感恩会”,会员读者可享受8折购书优惠等专场活动。开展会员优先参与文化沙龙、朗读者、新华小课堂、咖啡研磨班等丰富多彩的营销活动。核心会员是书店发展的根基,未来书店服务将向家庭方向发展,接下来可以建立以家庭为单位的会员制度,提供一站式文化服务。

2、巧用积分模式,提高销售业绩。会员消费获得积分在当下已经是司空见惯,对我们来说,更要巧用积分模式进行创新。

3、丰富会员卡形势,开展精准营销。随着移动支付的普及,越来越多的商户将传统的会员卡升级成为电子会员卡,大大为消费者提供了方便,这种变化也在影响着书店会员体系的发展。我们可以借鉴大型卖场经验,针对不同类别的消费者开发多种多样的主题会员卡,如针对学生的学生卡、针对公务员的公务卡及针对老师的教师卡等,我们可以根据持卡人的类别开展精准的营销,打造专属于他们的各种营销活动,提升他们作为新华书店会员的尊享感、获得感。这样可以让书店会员享受优质增值的会员权益,增加用户的消费粘度和活跃度。

贺同峰(夏津分公司经理)

夏津分公司2018年底刚刚完成中心门店升级改造任务,营业面积由原来的480平方米扩大到920平方米,功能不断完善,多业态融合不断深化,其中一楼引进滨州海瓷、文房四宝、芬吉茶,新上咖啡冷热饮,在黄金位置开设了“新华·便利超市”,重点引入读者平常所需的日用消费品,为顾客提供了更加便捷的服务。二楼少儿+特色从整体设计到布局都按照成长空间的要求进行了调整。引进了适合少年儿童成长阶段所必须的产品。三楼新华艺术培训中心已装修完毕,正在和相关培训机构进行洽谈合作。多元经营取得了初步效果。良好的阅读体验对于来读书的人具有十分巨大的吸引力,优美的环境下,浅酌一口茶,一杯咖啡,耳边传来柔和的轻音乐,体验一把小资生活,是一种良好的记忆。

垂直深耕

按照“文化活动创新年”的工作要求,我们结合夏津实际,打造地域特色空间,突出鄃城文化,使图书卖场与当地文化充分融合,以创意产品拉动销售增长,请当地文化名人开发具有夏津特色的文创产品,把夏津黄河故道千年古桑树群作为亮点来打造,以此体现夏津分公司的特点。与此同时我们要拿出专门区域,细分主题,精心设计,精心挑选数目品类,打造精品特色,以此实现产业链的深耕与拓展。

精心运营

在经营中,我们要通过区别分析各环节中用户的差异化诉求,拆分经营环节,采取经济高效的运营模式,来提升书店的运营效率。以精妙的店面设计和空间布局,来调动读者的消费冲动,推动客流向实际购买力转化。同时要注重地域文化的发掘和融合,使之与卖场深度互补。

新零售

借助大数据精准描绘顾客画像,构建顾客社群,对于我们县级分公司来说有相当大的难度。我们要借助省集团的平台,积极促进门店数据化进程,用数据来指导销售、促进销售。书店要想走的更远,需要更多的忠诚顾客,我们要不断创新,不断锤炼自我,为顾客提供优质服务,提供多元产品,同时将传统模式融入现代元素。

借助新兴技术结合书店实际情况开展网上销售,线上线下结合,地区链接,尽可能满足顾客的需求,提升顾客满意度。我们要以“数字平台建设年”活动为契机,持续推进智慧书城、新华阅购平台建设,丰富线上业态和活动,创新营销手段,使线上线下活动同步开展,提高自助服务占比。提高BI平台的使用质量,提高全员应用水平。也许数字时代给我们传统的经营模式带来巨大的冲击,只要抓住机会乘势而上,继续深入开展好“五个年”活动,就能凤凰涅槃,踏着这时代的浪潮奔向更远的前方。

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